日b面对行业的这种变革

2019/10/30 15:45

  “烧钱”的合理逻辑

  对于瑞幸,大家质疑最多的一点,是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念,其实我们要关心的,日b视频在线观看,是钱到底是投去哪儿了?

  主要有这几个地方:

  开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP,大家都说这叫投资,为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢?这是完全不同的两个概念。

  获取客户。星巴克进入市场这么多年,到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本,瑞幸作为一个新品牌,肯定也要付出这样的成本。

  贴补用户,初期营销大家喝一杯送一杯,这块瑞幸补贴了不少。

  拆开来看,瑞幸花钱实际上就是在做这几件事情:

  第一是投资。投资根本上要看的,是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快,从我们投它到现在,单杯成本已经下降了40%50%,而且还在持续下降。

  从单杯成本来看,星巴克认为亏钱的价格,对瑞幸来说,可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升,成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队,非常非常稀缺。

  第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露,早期的拉新成本,包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用,平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢?16元。

  在中国现在的环境下,电商要拉一个新的付费用户,没有200元300元成本下不来,但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新,而且这个成本还在持续下降。

  补贴的比例也在下降,比如外送,这部分的占比已经从最早的80%以上,调整到现在的27.7%,北京、上海从原来35元起送,提高到了55元。

  另一面,瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升,留存率从最早的2%提高到现在的20%35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。

  其实这跟互联网电商的逻辑很像,随着线上获客成本的大幅度下降,我在赚钱的情况下,横向可以延展产品线,在现有产品全部打平的基础上,不管再加什么产品,都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里,横向和纵向都可以发展。

  我们看到,面对行业的这种变革,一些咖啡渠道也正在做调整,那最后会变得跟瑞幸一样吗?

  像星巴克就在做外卖,但星巴克是以前卖30块,现在加8块钱外卖费用,它只不过是履约方式的一个变化,里面没有任何效率提升或者成本下降。

  瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。

  瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖,或者门店做得再好,都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。

  瑞幸是一个有品牌调性的咖啡,并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡,是因为它比星巴克更加年轻和时尚。

  运营效率是关键

  前期非常底层和基础的工作,造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式,从投资人到创始团队,对每一个问题,都是从头到尾严谨地推理过来的。

  瑞幸从创立走到今天上市,其实也验证了几点:

  要在新技术的环境下,去研究一个商业模式的本质,用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑,还有很多创新机会,现在的创业者可以在里面寻找灵感。

  所有东西都不要虚头八脑,到最后一定要落实,能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者,消费者自然会来拥抱你。

  如果能够实实在在地提升和进步,不管是资本寒冬,还是经济下行,还是能够获得融资。

  现在的商业模式,往往都是线上线下结合,除了要把线上逻辑讲清楚,非常重要的一点,是要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。